中山云直播的市场认知度快速提升

中台，这个概念一经提出，就给人一种“不明觉厉”的感觉。对于热衷于创新变革、快速迭代的互联网行业来说，好像大家一旦说出这个名词，所有人都好像秒懂了一般。但其实“中台”到底是什么，很少有人能够给出明确的定义。

无论是专家还是普通人，对于“前台”、“后台”都有一个比较明确的概念。对于普通人而言，前台就是演戏时那个观众能看见的舞台，后台就是观众想看又进不去的那个地方。对于互联网企业来说，前台就是跟用户打交道的应用和服务，后台就是支持这些应用服务的技术、算法、数据、流程和基础设施。云议：视频会议直播，需要市场认知。

那么中台到底是个什么台？

在游戏公司Supercell的案例中，我们看到，它的所谓“中台”，就是一套可以通用的游戏框架、算法、素材，可以形成一系列标准化的游戏模块，剩下的就是游戏团队通过这些模块进行天马行空的发散想象。比如一套卡片游戏，既能设计成中古世纪的，也能设计成外星人的，背后的玩法结构、数值系统可能是相同的，不同之处可能就是故事背景、人物属性而已。这正是Supercell的游戏“中台”的真谛。

云议：视频会议直播，需要市场认知，追本溯源，我们就可以看出“中台”的一些基本属性。首先，它是一个企业内部可以复用的技术平台和共用的组织平台；其次，它输出的产品一定是“标准化”、“可复用的”；第三，建立中台的目的是能够解决企业组织臃肿，提升组织运行效率，最终实现降本增效的目标。

而大多数企业都会随着规模壮大和业务的发展，使得业务线系统越来越多，组织架构越来越复杂，不可避免地产生多个前台和多个后台。最终造成的结果就是业务线之间成为一个个独立的烟囱，业务不拉通，数据不同享，山头林立，人力资源重叠浪费，严重制约了企业的发展。对于企业组织架构和业务发展的这些问题，无论是互联网公司还是那些老牌企业，都肯定有切身的体悟。

理解企业的这些问题，就可以知道为什么很多传统企业决策者对“中台”概念只有一点似是而非理解的时候，就会莫名激动地想要给自己企业整一套中台架构了。

但是，大多数企业都低估了建设中台的难度。大多数企业只能看到阿里、腾讯等互联网巨头在建设中台后的巨大成功（当然他们的成功肯定不止是因为组织架构变革和中台的建设），却看不到这些巨头在建设中台中下定的战略决心和付诸变革的成本。

在茅台等传统企业试图进行“中台”化建设的失败案例中，我们看到，一旦企业只是把中台当作一个技术性项目，而非企业真正的组织架构的战略性变革，只是为了“中台”而“中台”，那么一定会遭遇失败的下场。

可以说，云议：视频会议直播，需要市场认知，众多企业都在遭遇传统IT时代所遗留下来的“烟囱式”的业务分割带来的发展困境，也都有着建设中台，以求企业数字转型升级的迫切需求，但是如果企业高层没有做好真正的组织架构调整的战略决心，没有预见到中台建设所带来的人员调动、部门斗争以及釜底抽薪式的利益调整所产生的巨大挑战，那么，传统企业是难以取得中台建设的成功的。